La gestión de grupos remotos de trabajo (Parte 1)

Izzat Sabbagh Rodríguez

esta forma de trabajar requiere de una mayor necesidad de coordinación y una mayor necesidad de gestión humana.

Hoy en día, la potencia de las redes de comunicación y la alta disponibilidad de recursos humanos “freelance” altamente cualificados en la red, permiten conformar equipos de trabajo remotos para llevar a cabo proyectos de forma coordinada a través de la red.

Sin embargo, lejos de caer en la tentación de quitarle hierro a esta forma de trabajar, por el contrario opino que requiere una mayor necesidad de coordinación y, principalmente, una mayor necesidad de gestión humana. Por supuesto, la gran mayoría de los problemas a la hora de trabajar en este formato, serán problemas relacionados con las personas propiamente dichas, y solo un pequeño porcentaje estará relacionado con el proyecto en si o cuestiones técnicas de las herramientas utilizadas.

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El mayor porcentaje de problemas está directa o indirectamente relacionados con las personas.

Podríamos dividir las cuestiones a tener en cuenta a la hora de trabajar de esta manera en tres grandes áreas:

A. El Equipo Humano
B. Las Herramientas de trabajo.
C. Los Procesos Internos

Tal y como comentaba con anterioridad, el mayor porcentaje de los problemas que pueden aparecer a la hora de trabajar con equipos remotos, está directa o indirectamente relacionado con las personas. Si ya de por si es complejo gestionar equipos humanos ubicados en una misma sala, imaginen la cantidad circunstancias que pueden afectar al desarrollo de un proyecto con recursos humanos que no comparten ubicación física, que tienen condiciones de entorno diferentes, que habitan en husos horarios lejanos o simplemente que tienen costumbres antagónicas.

Para la conformación de estos equipos de trabajo, yo propondría tener muy en cuenta una serie de detalles:

Es muy importante que las personas dejen entrever que se puede confiar en ellos y su compromiso con el grupo.

a.1 Saber escribir. Aunque parezca algo obvio, no se podrían imaginar la cantidad de malos entendidos y problemas que acarrea una comunicación escrita deficiente. Dado ese carácter remoto de los recursos que conforman el equipo, la gran mayoría de la comunicación asíncrona será escrita, así que es vital “saber escribir” para hacerse entender correctamente con el resto del equipo.

a.2 Generar confianza. Teniendo en cuenta que estos recursos van a tener que “autocontrolarse”, es muy importante que nos dejen entrever que se puede confiar en ellos y en su compromiso con el grupo. Para ello, basta con controlar pequeños detalles inicialmente como la asistencia a las reuniones virtuales con puntualidad, la disponibilidad de los ‘entregables’ en tiempo y forma, la aportación de propuestas, la participación en los debates, la calidad del trabajo, así como la “empatía remota” con el resto del equipo.

a.3 El ‘confort virtual’, es decir, que no necesiten de la presencia física del equipo para desarrollar su parte del trabajo. Que se sientan cómodos desarrollando todas sus tareas de forma coordinada sin necesitar un continuo seguimiento presencial, tanto a la hora de tomar decisiones como de solventar imprevistos en sus obligaciones dentro del proyecto.

La capacidad y las ganas no lo son todo a la hora de presentar una candidatura para formar parte de un equipo remoto de proyecto.

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a.4 Saber gestionar el ámbito horario. Cuando un equipo está conformado por miembros de diferentes husos horarios, es importante que todos sean capaces de amoldarse a las restricciones de los husos horarios de los demás, y ser incluso un poco flexible a la hora de acordar vídeo-reuniones con el resto del equipo.

todo lo que pueda aportar una persona se canaliza por su capacidad de desarrollar empatía con los demás.

a.5 La infraestructura local. La capacidad y las ganas no lo son todo a la hora de presentar una candidatura para formar parte de un equipo remoto de proyecto. La infraestructura local de la que pueda gozar el recurso es muy importante. Imposibilidad de vídeo-comunicación en cualquier momento por anchos de banda limitados o inexistentes, incapacidad para trabajar en linea o la indisponibilidad del acceso a herramientas básicas para la colaboración hacen que dicho recurso pueda ser un lastre para el resto del equipo, por mucha capacidad que tenga el mismo.

a.6 La empatía personal. Al final todo lo que pueda aportar una persona a un equipo, así sea presencial o remoto, se canaliza por su capacidad de desarrollar empatía con los demás. Si no es capaz de ser un ‘engranaje’ en la máquina del equipo, no terminará encajando y por lo tanto por muy bueno que sea, terminará siendo una rémora para que el equipo sea capaz de lograr sus objetivos.